Il job grading e il metodo Hay aiutano le piccole e medie imprese a valutare il peso delle posizioni organizzative, definire livelli professionali coerenti e costruire politiche retributive più eque. Attraverso criteri oggettivi, l’azienda può stabilire il valore di ciascun ruolo in funzione delle competenze richieste, della complessità delle decisioni e delle responsabilità assegnate, indipendentemente dalle caratteristiche personali di chi lo ricopre.
Questa metodologia permette di superare disparità salariali difficili da giustificare, rendere più chiaro l’organigramma e gestire con maggiore coerenza assunzioni, promozioni e aumenti. Il tema assume particolare rilevanza nel 2026, anche per effetto del recepimento italiano della Direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva, attraverso il D.Lgs. 96/2026, in vigore dal 7 giugno 2026.
Il metodo Hay utilizza tre fattori per valutare le posizioni: Know-how, Problem Solving e Accountability. La normativa europea individua invece quattro criteri per una valutazione neutrale rispetto al genere: competenze, responsabilità, impegno e condizioni di lavoro. Le PMI devono quindi distinguere i due modelli e integrare i rispettivi criteri quando costruiscono un sistema di classificazione professionale conforme alla disciplina sulla parità retributiva.
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Dare ordine e trasparenza all’organigramma aziendale superando le disparità retributive
Nelle PMI l’organizzazione spesso cresce senza un aggiornamento tempestivo dei ruoli. Un collaboratore può assumere nuove responsabilità, coordinare colleghi o gestire attività strategiche senza una revisione dell’inquadramento e dello stipendio.
Questa evoluzione può generare sovrapposizioni, squilibri salariali e difficoltà nel riconoscere il contributo delle diverse posizioni. Il job grading interviene proprio su questi aspetti: classifica i ruoli attraverso criteri comuni e li associa a livelli organizzativi e fasce retributive.
L’impresa ottiene così un organigramma più leggibile, nel quale ogni posizione presenta responsabilità, autonomia decisionale, competenze e relazioni gerarchiche definite. La classificazione offre inoltre un riferimento condiviso per assumere personale, riconoscere avanzamenti e programmare gli aumenti.
Cos’è la pesatura delle posizioni job evaluation e perché prescinde dalla persona che le ricopre
La job evaluation, o valutazione delle posizioni, è un processo sistematico che misura il valore organizzativo dei ruoli attraverso criteri prestabiliti. L’analisi riguarda le caratteristiche del lavoro, non l’anzianità, la personalità o la capacità negoziale del dipendente.
La valutazione prende in esame diversi elementi:
- Le competenze tecniche, gestionali e relazionali necessarie per svolgere le attività.
- Il grado di autonomia e la complessità delle decisioni.
- Le responsabilità economiche, operative e organizzative.
- L’impatto delle attività sui risultati aziendali.
- L’impegno richiesto e le condizioni nelle quali il professionista opera.
Il processo parte dalla redazione delle job description, che descrivono attività, obiettivi, competenze e responsabilità di ogni posizione. L’azienda confronta successivamente i ruoli attraverso una griglia di valutazione e assegna a ciascuno un punteggio.
Il punteggio permette di raggruppare le posizioni in livelli, detti grade, ai quali l’impresa può associare specifiche fasce retributive. Due dipendenti che occupano posizioni di pari valore partono quindi da una classificazione comparabile, anche se l’azienda può riconoscere differenze individuali giustificate da esperienza, competenze aggiuntive e risultati.
La distinzione tra posizione e persona rappresenta anche un principio centrale delle linee guida EIGE del 26 marzo 2026. Il toolkit europeo propone una valutazione sistematica e trasparente, applicabile anche alle PMI, che considera il lavoro svolto anziché le caratteristiche di chi lo esegue.
La necessità di allineare i livelli contrattuali con la reale complessità delle responsabilità aziendali
L’inquadramento previsto dal CCNL rappresenta il riferimento per definire il trattamento economico e normativo dei dipendenti. Tuttavia, l’evoluzione delle attività può creare una distanza tra il livello contrattuale e le responsabilità che una persona assume concretamente.
Si pensi a un impiegato amministrativo che, nel tempo, acquisisce la gestione dei flussi finanziari, coordina altre risorse e intrattiene rapporti diretti con banche e consulenti. Se l’azienda non aggiorna la descrizione del ruolo, rischia di mantenere una classificazione non più coerente con le mansioni effettive.
Il job grading aiuta a individuare queste incongruenze, ma non sostituisce il CCNL e non consente di ignorare le declaratorie contrattuali o i livelli minimi. L’impresa deve coordinare la valutazione organizzativa con l’inquadramento giuridico e verificare le mansioni effettivamente svolte.
Un controllo periodico delle job description diventa particolarmente utile quando l’azienda introduce nuove tecnologie, amplia i reparti o modifica la distribuzione delle responsabilità. In questo modo può riconoscere l’evoluzione dei ruoli e individuare eventuali disparità tra posizioni comparabili.
I tre fattori fondamentali del metodo Hay per assegnare il punteggio a ogni ruolo
Il metodo Hay, oggi associato a Korn Ferry, utilizza il modello Guide Chart-Profile per confrontare il peso delle posizioni organizzative. La metodologia considera tre fattori: Know-how, Problem Solving e Accountability.
Il primo misura le conoscenze necessarie per svolgere il lavoro, il secondo la complessità del ragionamento richiesto e il terzo la responsabilità sui risultati. Le relative griglie di valutazione permettono di attribuire punteggi e determinare il peso complessivo della posizione.
Il sistema non considera soltanto il numero di collaboratori coordinati o il prestigio del titolo professionale. Analizza anche il livello di autonomia, la difficoltà delle attività e il contributo che il ruolo offre all’organizzazione.
Per una PMI, il modello consente di confrontare posizioni appartenenti a funzioni diverse. Un responsabile di produzione e un responsabile amministrativo, per esempio, possono raggiungere un peso organizzativo simile pur gestendo attività e responsabilità differenti.
La competenza tecnica e relazionale richiesta e il know how necessario per svolgere il compito
Il fattore Know-how misura l’insieme delle conoscenze e delle capacità che una posizione richiede per raggiungere risultati adeguati. Il metodo Hay considera tre dimensioni: competenze tecnico-professionali, capacità manageriali e abilità relazionali.
Le competenze tecniche comprendono conoscenze specialistiche, procedure, tecnologie e strumenti necessari per svolgere le attività. Le capacità manageriali riguardano invece la pianificazione, il coordinamento e l’organizzazione delle risorse.
La terza dimensione considera la comunicazione, la negoziazione e la capacità di gestire rapporti con interlocutori interni ed esterni. Queste abilità assumono particolare importanza nei ruoli commerciali, nei rapporti con i clienti strategici e nelle posizioni di coordinamento.
Un responsabile commerciale, per esempio, deve conoscere il mercato, negoziare condizioni contrattuali e gestire clienti importanti. Un addetto amministrativo può invece richiedere competenze contabili, conoscenze fiscali e capacità di gestire procedure documentali complesse.
La valutazione riguarda sempre il livello di Know-how necessario per il ruolo, non il curriculum del dipendente. In questo modo l’azienda riconosce anche il valore delle posizioni specialistiche che non prevedono il coordinamento di personale.
L’intensità del problem solving e la capacità di analizzare situazioni impreviste e prendere decisioni
Il fattore Problem Solving misura la complessità del ragionamento necessario per applicare le conoscenze e individuare soluzioni. Il metodo Hay considera due dimensioni: l’ambiente nel quale il professionista elabora le decisioni (Thinking Environment) e la difficoltà dei problemi che deve affrontare (Thinking Challenge).
Il Thinking Environment riguarda i vincoli, le procedure e le indicazioni che orientano il lavoro. Una posizione che segue istruzioni dettagliate presenta un contesto decisionale più definito rispetto a un ruolo che richiede autonomia nell’interpretazione delle situazioni.
Il Thinking Challenge misura invece la difficoltà delle problematiche. Un’attività ripetitiva richiede un livello di analisi diverso rispetto alla gestione di situazioni nuove, ambigue o caratterizzate da informazioni incomplete.
Un addetto alla logistica che registra le spedizioni secondo procedure consolidate affronta problemi generalmente circoscritti. Il responsabile della supply chain, invece, può dover riorganizzare i flussi in seguito a un’interruzione delle forniture, valutare nuovi partner e limitare l’impatto economico dei ritardi.
Il Problem Solving non coincide quindi con la rapidità decisionale. Misura la complessità del pensiero, il grado di autonomia intellettuale e la difficoltà delle situazioni che la posizione deve gestire.
Nel modello Hay, inoltre, il Problem Solving si esprime come percentuale del Know-how: le conoscenze richieste costituiscono la base sulla quale il professionista sviluppa il ragionamento e risolve i problemi.
La superiorità di una politica salariale basata su job grading oggettivo rispetto alle retribuzioni fissate in modo soggettivo
Una politica salariale basata sul job grading offre criteri più coerenti rispetto a un sistema che affida gli stipendi soprattutto alla negoziazione individuale o alle valutazioni personali dell’imprenditore. La classificazione permette di confrontare le posizioni attraverso parametri comuni e motivare le scelte retributive con elementi verificabili.
Nelle PMI, le decisioni informali possono produrre differenze difficili da giustificare. Due collaboratori con responsabilità analoghe potrebbero percepire stipendi molto diversi perché hanno negoziato in momenti differenti o perché l’azienda ha affrontato le rispettive assunzioni in condizioni diverse.
Il job grading riduce questo rischio separando la valutazione della posizione dalla negoziazione individuale. L’impresa stabilisce prima il peso organizzativo del ruolo e la relativa fascia salariale, poi valuta la collocazione economica del dipendente in base a esperienza, competenze e risultati.
I principali vantaggi riguardano diversi aspetti della gestione delle risorse umane:
- Equità interna: le posizioni di valore comparabile seguono criteri retributivi coerenti.
- Trasparenza: l’azienda può spiegare le ragioni delle differenze tra livelli e stipendi.
- Controllo dei costi: le fasce salariali aiutano a programmare assunzioni, aumenti e promozioni.
- Riduzione delle disparità: la valutazione sistematica permette di individuare differenze non giustificate da criteri oggettivi.
- Attrazione dei talenti: una struttura salariale chiara rende più credibili le offerte di lavoro e i percorsi di crescita.
Il sistema non deve però eliminare ogni differenza retributiva tra persone che ricoprono posizioni dello stesso livello. L’azienda può riconoscere esperienza, performance e competenze aggiuntive, purché utilizzi criteri coerenti, documentabili e neutrali rispetto al genere.
Un altro aspetto riguarda la valutazione delle professioni tradizionalmente sottostimate. L’impresa non deve attribuire automaticamente un valore superiore ai ruoli commerciali, tecnici o direttivi, trascurando le competenze relazionali, organizzative e assistenziali. La classificazione deve riconoscere il contributo effettivo di tutte le posizioni.
Le linee guida EIGE del 2026 raccomandano proprio una valutazione uniforme, capace di riconoscere anche le competenze e le responsabilità che le tradizionali gerarchie professionali tendono a sottovalutare.
L’impatto sulla responsabilità finale accountability e sul budget economico dell’impresa
Il terzo fattore del metodo Hay, Accountability, misura il livello di responsabilità che una posizione assume rispetto ai risultati aziendali. La valutazione considera il margine di autonomia, l’ampiezza delle risorse coinvolte e l’impatto delle decisioni sull’organizzazione.
Il modello analizza tre dimensioni:
- Freedom to Act: misura la libertà decisionale e i vincoli che regolano l’attività. Un responsabile che organizza autonomamente un reparto presenta un livello di autonomia diverso da quello di un collaboratore che segue procedure definite.
- Magnitude: considera l’ampiezza dell’area sulla quale il ruolo esercita un’influenza, per esempio un reparto, una funzione o l’intera impresa.
- Job Impact: valuta la natura dell’impatto che le decisioni producono sui risultati, distinguendo tra contributo diretto, condiviso o indiretto.
Un direttore amministrativo che gestisce il budget, controlla i flussi finanziari e supporta le decisioni dell’imprenditore assume responsabilità differenti rispetto a un addetto che registra fatture e pagamenti. Anche un responsabile di magazzino può raggiungere un livello significativo di Accountability quando gestisce risorse economiche rilevanti, coordina il personale e prende decisioni che incidono sulla continuità delle consegne.
La valutazione aiuta quindi a comprendere quanto una posizione possa influenzare i risultati economici e operativi. Per una PMI, rappresenta un riferimento utile per distribuire le responsabilità, definire i livelli di delega e programmare il costo del personale.
Il punteggio Hay non determina automaticamente lo stipendio. L’impresa utilizza il risultato per classificare le posizioni e costruire una struttura retributiva, considerando anche il mercato del lavoro, il CCNL applicato e le risorse finanziarie disponibili.
La costruzione delle fasce retributive salary bands per garantire equità interna e competitività esterna
Dopo aver valutato le posizioni, l’impresa può costruire le salary bands, cioè fasce retributive associate ai diversi livelli organizzativi. Ogni fascia comprende un importo minimo, un valore centrale e un importo massimo.
Questa struttura collega il peso del ruolo alla politica salariale, senza imporre lo stesso stipendio a tutti i dipendenti che appartengono al medesimo grade. L’azienda può infatti collocare ciascuna persona nella fascia in funzione dell’esperienza, delle competenze, dei risultati e del livello di autonomia raggiunto.
Un esempio puramente illustrativo può prevedere quattro livelli:
| Livello organizzativo | Retribuzione lorda annua |
| Grade 1 – Ruoli operativi | 22.000-27.000 € |
| Grade 2 – Ruoli specialistici | 27.000-34.000 € |
| Grade 3 – Coordinamento | 34.000-43.000 € |
| Grade 4 – Responsabilità di funzione | 43.000-55.000 € |
Gli importi hanno valore esclusivamente esemplificativo: non rappresentano benchmark retributivi di mercato né minimi contrattuali.
Il punto centrale della fascia rappresenta un riferimento per chi possiede competenze ed esperienza adeguate al ruolo. Il minimo può accogliere chi entra nella posizione e deve ancora consolidare alcune capacità, mentre il massimo può riconoscere un’elevata padronanza professionale.
Per definire gli importi, l’azienda deve confrontare la propria struttura con il mercato del lavoro. Può utilizzare indagini retributive, benchmark di settore, dati territoriali e informazioni sulle offerte dei concorrenti, verificando sempre la coerenza con i minimi contrattuali.
Le salary bands facilitano anche la pianificazione finanziaria. L’impresa può stimare il costo delle nuove assunzioni, programmare gli aumenti, individuare eventuali squilibri e distribuire le risorse economiche in modo più consapevole.
Per una PMI non serve necessariamente una struttura articolata in numerosi livelli. Pochi grade, accompagnati da criteri chiari di accesso e progressione, possono offrire un sistema efficace e sostenibile. L’importante è aggiornare periodicamente le fasce in relazione all’evoluzione dei ruoli e alle condizioni del mercato.
La conformità con le direttive europee sulla trasparenza retributiva e la parità di genere
Come anticipato, il job grading assume particolare importanza con la Direttiva UE 2023/970, che rafforza il principio della parità retributiva tra uomini e donne per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore. L’Italia ha recepito la direttiva con il D.Lgs. 7 maggio 2026, n. 96, pubblicato nella Gazzetta Ufficiale del 1° giugno 2026 ed entrato in vigore il 7 giugno dello stesso anno.
La disciplina richiede ai datori di lavoro criteri oggettivi e neutrali rispetto al genere per determinare le retribuzioni e le progressioni economiche. L’articolo 6 del decreto riguarda la trasparenza dei criteri retributivi, mentre l’articolo 7 riconosce ai lavoratori il diritto di richiedere informazioni sul proprio livello retributivo e sui livelli medi, distinti per sesso, delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore.
Per le imprese con meno di 50 dipendenti, la normativa prevede un’esenzione dall’obbligo di rendere accessibili i criteri relativi alla progressione economica. Resta invece il diritto dei lavoratori a ottenere le informazioni retributive previste dalla disciplina.
Un punto fondamentale riguarda i criteri di valutazione. L’articolo 4 della direttiva europea individua quattro fattori essenziali per confrontare il valore del lavoro:
- Competenze: conoscenze, capacità professionali e abilità relazionali richieste dalla posizione.
- Impegno: sforzo fisico, mentale ed emotivo necessario per svolgere le attività.
- Responsabilità: gestione di persone, informazioni, risorse economiche e attrezzature.
- Condizioni di lavoro: ambiente operativo, rischi e caratteristiche del contesto professionale.
L’azienda deve applicare questi criteri in modo uniforme a tutte le categorie professionali. Non può attribuire un valore inferiore alle competenze relazionali o alle responsabilità organizzative soltanto perché caratterizzano mansioni tradizionalmente associate alla componente femminile della forza lavoro.
Qui emerge una distinzione importante: i tre fattori Hay non coincidono perfettamente con i quattro criteri europei. Il Know-how considera le competenze, il Problem Solving riguarda soprattutto la complessità del ragionamento e parte dell’impegno mentale, mentre l’Accountability valuta le responsabilità. L’impresa deve quindi integrare il modello con una valutazione esplicita dell’impegno e delle condizioni di lavoro.
Le linee guida EIGE pubblicate il 26 marzo 2026 offrono indicazioni operative anche alle imprese di dimensioni ridotte. Il toolkit propone percorsi distinti per microimprese, PMI e grandi organizzazioni, oltre a modelli, questionari e schede per descrivere e confrontare le posizioni.
Come comunicare il nuovo sistema di classificazione professionale ai dipendenti e ai sindacati
L’introduzione del job grading richiede una comunicazione chiara e graduale. I dipendenti devono comprendere perché l’azienda modifica il sistema di classificazione, quali criteri utilizza e quali conseguenze produce sulla propria posizione professionale.
La direzione HR dovrebbe presentare il progetto prima di avviare le valutazioni. La comunicazione deve chiarire che il metodo non misura il valore personale dei collaboratori, ma il peso organizzativo dei ruoli, le competenze necessarie e le responsabilità associate.
Un percorso efficace può articolarsi in quattro fasi:
- Presentazione del progetto: la direzione illustra gli obiettivi, le criticità che intende risolvere e i vantaggi attesi in termini di equità e trasparenza.
- Condivisione dei criteri: l’azienda spiega i fattori di valutazione, le modalità di assegnazione dei punteggi e le regole che determinano il passaggio da un grade all’altro.
- Comunicazione dei risultati: ogni dipendente riceve informazioni sulla classificazione della propria posizione, sulle responsabilità associate e sulla fascia retributiva di riferimento.
- Raccolta delle osservazioni: l’impresa organizza momenti di confronto per raccogliere dubbi, segnalazioni e richieste di chiarimento, verificando eventuali incongruenze nelle job description.
Il coinvolgimento delle rappresentanze sindacali e dei rappresentanti dei lavoratori favorisce la condivisione del progetto e riduce il rischio di conflitti. La Direttiva UE 2023/970 richiama il ruolo delle parti sociali nella definizione dei criteri di valutazione del lavoro e il D.Lgs. 96/2026 recepisce il principio nell’ordinamento italiano.
L’azienda deve inoltre distinguere gli obblighi di trasparenza dall’adozione volontaria di una specifica metodologia. La normativa non impone alle PMI di utilizzare il metodo Hay o acquistare un sistema di job grading: richiede criteri oggettivi e neutrali rispetto al genere per determinare le retribuzioni e confrontare lavori di pari valore.
Un aspetto importante riguarda il diritto di informazione. Il D.Lgs. 96/2026 riconosce ai dipendenti la possibilità di richiedere informazioni sul proprio livello retributivo e sui livelli medi, distinti per sesso, delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. Il datore di lavoro deve rispondere entro due mesi dalla richiesta.
La comunicazione deve accompagnare l’intero processo, non limitarsi alla presentazione iniziale. Aggiornamenti periodici, documentazione accessibile e criteri comprensibili aiutano a costruire fiducia e a ridurre le resistenze. Un sistema di classificazione funziona davvero quando i dipendenti comprendono come l’azienda valuta il proprio ruolo e quali opportunità di crescita professionale possono perseguire.
