Un metodo nato negli anni Settanta, oggi recuperato da chi ha bisogno di capire davvero dove vanno a finire le risorse. Funziona se si ha il coraggio di non dare nulla per scontato. E se si ha voglia di guardare i numeri senza nostalgia.
In tempi in cui ogni scelta deve giustificarsi con dati alla mano, c’è chi inizia a guardare con rinnovata attenzione a un metodo che non ammette inerzia.
Il budget a base zero, che ha conosciuto un certo clamore negli anni Settanta grazie al manager Peter Pyhrr, torna al centro delle strategie di chi non può più permettersi di far scivolare nel bilancio spese automatiche, non verificate o mai messe in discussione.
L’idea è semplice quanto radicale: invece di partire dalle cifre dell’anno precedente e modificarle per approssimazione, si azzera tutto. E si riparte da capo, voce per voce, analizzando necessità, urgenze, utilità.
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Un azzeramento solo apparente
Chi adotta questo metodo si trova a riformulare ogni attività, progetto o servizio come se fosse la prima volta che viene finanziato. Non si lavora per sottrazione, né per il gusto di ridurre le spese, ma per ridefinire ciò che ha ancora valore in un contesto che cambia. Ogni spesa viene guardata con occhio critico, come se non esistesse un passato a giustificarla. Serve davvero? È coerente con quello che serve all’azienda oggi?
In un certo senso, il budget a base zero chiede a ciascun reparto di ragionare in modo progettuale. Ogni decisione deve poggiare su un obiettivo chiaro, su un risultato atteso, su un costo calcolato con precisione. E soprattutto, dev’essere sostenuta da una motivazione documentata.
Un metodo che forza a pensare
Nelle aziende in cui è stato introdotto, il budget a base zero ha creato inizialmente qualche resistenza. Ed è comprensibile. Per anni, le organizzazioni hanno vissuto con la consuetudine di considerare il bilancio come una sequenza di voci stabilite nel tempo. Le correzioni esistevano, ma raramente toccavano ciò che veniva percepito come intoccabile. Questo metodo cambia le regole. Non esistono rendite di posizione, né automatismi. Tutto deve passare al vaglio di una nuova valutazione. Anche i progetti più consolidati.
È vero che richiede tempo. E che nella fase iniziale comporta un dispendio di energie. Ma il ritorno, in termini di controllo, consapevolezza e utilizzo intelligente delle risorse, può sorprendere. Alcuni lo hanno sperimentato già su scala ampia: grandi gruppi come Unilever, Kraft Heinz e Nestlé lo hanno adottato per contrastare dispersioni e duplicazioni di costi interni.
Chi lo adotta, e perché
Le aziende che oggi scelgono di lavorare con il budget a base zero appartengono a settori diversi. Spesso si tratta di realtà con un’impronta manageriale forte, in cui l’analisi dei costi è parte integrante della strategia. Ma anche enti pubblici, università e ONG stanno valutando l’efficacia di questo metodo, soprattutto quando la pressione sui conti diventa evidente.
C’è anche un elemento culturale: chi sceglie questo metodo non lo fa solo per un’esigenza contabile, ma perché desidera che ogni funzione aziendale ragioni in modo trasparente, rispondendo di ciò che richiede e motivando le proprie necessità.
Non tutto è immediatamente misurabile
Resta, però, un nodo delicato: non tutte le attività si prestano facilmente a una valutazione ex novo. Alcuni progetti hanno una portata più estesa, che si sviluppa nel tempo. Altri producono risultati difficilmente quantificabili a breve termine. In questi casi, il rischio è quello di penalizzare ciò che non si può esprimere con indicatori di efficienza immediata. Ecco perché è importante che il metodo sia accompagnato da una visione strategica chiara e condivisa, capace di tenere conto anche degli effetti di medio e lungo periodo.
Il metodo funziona quando viene calato in modo realistico nella quotidianità di chi lavora. Non serve per dimostrare rigore, ma per favorire una maggiore aderenza tra quello che si fa e quello che si decide di finanziare.
Cosa cambia per chi lo gestisce
L’adozione del budget a base zero modifica anche le modalità di lavoro del management. I responsabili di funzione devono sviluppare una visione più precisa delle proprie attività, dei costi reali, delle alternative possibili. I vertici aziendali, invece, devono abituarsi a ricevere richieste non più scontate, ma ragionate. E devono saperle valutare non solo in termini di convenienza economica, ma anche di coerenza con la direzione complessiva dell’organizzazione.
Questo tipo di lavoro comporta una forma di confronto più aperta e, in qualche misura, anche più faticosa. Le decisioni non sono più il risultato di aggiustamenti marginali, ma il frutto di analisi comparate e verifiche incrociate. C’è un elemento di fatica, certo. Ma anche una possibilità concreta di fare scelte più centrate.
Quando il metodo diventa utile
Il budget a base zero non va inteso come uno strumento da adottare in blocco. Alcune aziende scelgono di applicarlo solo a determinati settori, a funzioni specifiche, o in fasi particolarmente delicate (fusioni, ristrutturazioni, cambi di governance).
Ciò che conta è il motivo per cui lo si sceglie: ridurre sprechi, aumentare la consapevolezza, migliorare la qualità delle decisioni. Per chi sa tenerne conto, il metodo offre un’occasione rara: quella di fermarsi a ragionare, di rimettere in fila le priorità, di interrogarsi con lucidità su dove convenga davvero investire.
Un modo diverso di leggere i numeri
In un tempo in cui le aziende sono chiamate a rispondere con rapidità ma anche con precisione, il budget a base zero suggerisce una strada controcorrente. Chiede di rallentare, di guardare più a fondo, di interrogarsi sul senso delle scelte. Non è una tecnica per tagliare. È uno strumento per decidere con maggiore consapevolezza.
Le aziende non mancano di strumenti. Spesso, però, faticano a fare domande giuste. Il budget a base zero, in fondo, è una di queste domande. E riguarda non solo quanto si spende, ma perché si decide di farlo.
