Google è diventata una delle aziende più importanti del mondo praticamente da un giorno all’altro, rendendo la versione migliore di qualcosa che aveva bisogno di miliardi di persone: uno strumento per la ricerca su Internet. Ma la sua crescita senza precedenti – un libro del 2011 intitolato “The Fastest-Growing Company nella storia del mondo” – ha lasciato Google con una lacuna molto importante.
Nel 2003, un anno prima che diventasse pubblico, la startup aveva solo 800 dipendenti. Al momento dell’IPO, quel numero sarebbe diventato 2.200. Nel 2008, quando Google ha compiuto 10 anni, ne ha avuti 20.000. Ora, mentre Google festeggia il 20 ° anniversario della sua fondazione, oltre 70.000 persone lavorano sotto Alphabet, la società madre creata in una riorganizzazione aziendale nel 2015 .
Tutte quelle persone avevano quindi bisogno di un leader, lì stava la lacuna.
E non solo alcuni leader, ma persone che potrebbero farlo in un ambiente di cambiamenti incessanti e su scala planetaria. Molta attenzione è stata dedicata alle pratiche di assunzione idiosincratiche, e ora ampiamente copiate di Google. Ma è stato il successo dell’azienda a trasformare in modo affidabile le persone di talento che hanno trovato in un manager d’élite le qualità che cercavano.
Oggi nella Silicon Valley i risultati di questo sforzo sono ovunque. I veterani di Google hanno continuato a gestire alcune delle più grandi aziende Internet già in attività (Marissa Mayer a Yahoo, Tim Armstrong a AOL / Oath) lanciandone anche di nuovi (Pinterest Ben Silbermann, Twitter Evan Williams, Instagram Kevin Systrom) . Il COO di Facebook Sheryl Sandberg, il COO di Dropbox Dennis Woodside, il presidente di Asana Justin Rosenstein e il CEO di Taskrabbit Stacy Brown-Philpot sono tra i molti altri “Xooglers” degni di nota.
Per capire che cosa ha reso Google un addestramento efficace e così fertile per i leader, in particolare nei suoi primi anni, i commenti di Larry Page, Sergey Brin ed Eric Schmidt, sono stati chiarificatori su come l’azienda è un’unica cultura di pratiche efficienti che hanno contribuito a renderla quella che è diventata.
Pensare in grande
“Underpromise and overdeliver” è un buon consiglio nella maggior parte delle impostazioni aziendali, ma è l’opposto di ciò che i leader hanno insegnato a Google. Lì, la pubblicazione eccessiva significava che non stavi impostando i tuoi obiettivi abbastanza in alto. Il mandato dall’alto doveva essere super-ambizioso e creare un margine di fallimento, dice Wayne Crosby, co-fondatore di Humu, una nuova startup di risorse umane. Questa filosofia era incentrata sul modo in cui i gestori gestivano gli OKR (obiettivi e risultati chiave), un metodo di definizione degli obiettivi e di tracciamento delle prestazioni iniziato da Intel, ma ora ancora più associato a Google.
Per guidare, devi ispirare
Per gran parte del suo primo decennio, nonostante fosse cresciuto fino a prendere migliaia di dipendenti, Google aveva una struttura aziendale insolita e piatta, organizzata per una funzione di lavoro anziché per unità aziendale. In pratica, questo significava che per ottenere qualsiasi significato, bisognava essere in grado di reclutare un aiuto da lontano, da fuori
E ciò premia la capacità di comunicare in modo efficace. “Come fai a fare qualcosa quando sei dipendente da altre persone che non lavorano per te? Devi ragionare con loro“, ha affermato Smith. I leader che hanno avuto successo sono stati i leader che hanno saputo ispirare”, afferma Margo Georgiadis, che è stato il presidente di Google per le Americhe e ora è CEO di Ancestry.
Usa parole tue
C’è un motivo per cui Google parla come “moonshot” e “10Xer”: perché è il gergo di avvio standard.
Anche la pagina identificava gli obiettivi che erano al limite della fattibilità tecnica, ma era anche facile da comprendere per un laico: obiettivi come mappare il mondo intero nella risoluzione di un metro. “Penso sempre all’espressione di Larry: Rendi l’impossibile possibile “, dice Georgiadis. Un altro che prende in prestito è il ” test dello spazzolino da denti ” che Pagina usa per valutare il potenziale profitto di nuove imprese. “Un miliardo di persone deve volerlo fare ogni giorno perché sia una grande idea.” Basta farlo con parole semplici, che l’intelocutore può comprendere, senza sforzarsi o travisare lo scopo finale.
