Come ogni anno, Jeff Bezos, fondatore di Amazon – nonché, ad oggi, la persona più ricca al mondo -, ha pubblicato la sua consueta lettera agli inserzionisti, in cui ha tracciato i punti salienti dello scorso anno e ha dato qualche spunto per quello in corso.
La lettera inizia con una statistica circa l’importanza di Amazon Marketplace – quindi, dei rivenditori di terze parti -, notando l’aumento vertiginoso, dal ’99 ad oggi, di questo tipo di vendite – che rappresenta il 58% del totale, passando da $ 1,6 a $ 117 miliardi di valore -, a discapito di quelle dirette fatte dal colosso di Seattle. Una tendenza che setterà molte decisioni nel prossimo futuro di Amazon.
Altri punti salienti sono stati l’introduzione di Amazon Go, dei dispositivi Echo e dell’assistente vocale Alexa, frutti di investimenti e, in altri casi, di scelte non sempre fortunate – basti guardare ai dispositivi Fire, un vero fallimento per l’azienda, da cui ha tratto i propri insegnamenti. Viene, infatti, posto l’accento sulla decisione di Amazon di “girovagare” e testare continuamente nuovi prodotti o servizi, anche se non esplicitamente richiesti dai consumatori, cercando di anticipare i futuri bisogni dei clienti.
Vi lasciamo qui sotto la lettera integrale tradotta da poter consultare.
Lettera agli azionisti 2018
Qualcosa di strano e straordinario è successo negli ultimi 20 anni. Dai un’occhiata a questi numeri:
- 1999 3%
- 2000 3%
- 2001 6%
- 2002 17%
- 2003 22%
- 2004 25%
- 2005 28%
- 2006 28%
- 2007 29%
- 2008 30%
- 2009 31%
- 2010 34%
- 2011 38%
- 2012 42%
- 2013 46%
- 2014 49%
- 2015 51 %
- 2016 54%
- 2017 56%
- 2018 58%
Le percentuali rappresentano la quota delle vendite lorde di beni fisici venduti su Amazon da venditori indipendenti di terze parti, per lo più PMI, in contrasto con le vendite dirette di Amazon retail. Le vendite di terzi sono cresciute dal 3% del totale al 58%. Per dirla senza mezzi termini:
I venditori di terze parti stanno prendendo le nostre vedite dirette “a calci nel sedere”. Malamente.
Il che era un traguardo difficile da raggiungere, perché anche il nostro business di prim’ordine è cresciuto incredibilmente nello stesso periodo, passando da $ 1,6 miliardi nel 1999 a $ 117 miliardi lo scorso anno. Il tasso di crescita annuale composto dalle nostre vendite dirette in quello stesso periodo di tempo è stato del 25%. Ma, allo stesso tempo, le vendite di terze parti sono cresciute da $ 0,1 miliardi a $ 160 miliardi: un tasso composto di crescita annuale del 52%. Per fornire un benchmark esterno, le vendite lorde di prodotti di eBay in quel periodo sono cresciute ad un tasso composto del 20%, passando da $ 2,8 a $ 95 miliardi.
Perché i venditori indipendenti hanno fatto vendite di gran lunga migliori su Amazon di quanto non abbiano fatto su eBay? E perché i venditori indipendenti sono stati in grado di crescere molto più velocemente rispetto all’organizzazione di vendita di prima qualità e altamente organizzata di Amazon? Non c’è una risposta, ma conosciamo una parte estremamente importante della risposta:
Abbiamo aiutato i venditori indipendenti a competere con la nostra azienda di prim’ordine investendo e offrendo loro gli strumenti di vendita migliori che potessimo immaginare e costruire. Esistono molti strumenti di questo tipo, inclusi tool che aiutano i venditori a gestire l’inventario, elaborare i pagamenti, tracciare le spedizioni, creare report e vendere oltre i confini, e ne stiamo inventando altri ogni anno. Ma di grande importanza sono Fulfillment by Amazon (conosciuta in Italia come Logistica di Amazon) e il programma di affiliazione Prime. In combinazione, questi due programmi hanno significativamente migliorato l’esperienza del cliente nell’acquistare da venditori indipendenti. Con il successo di questi due programmi ora così consolidati, è difficile per la maggior parte delle persone apprezzare appieno oggi quanto fossero radicali queste due offerte nel momento in cui le abbiamo lanciate. Abbiamo investito in entrambi questi programmi con un rischio finanziario significativo e dopo molto dibattito interno. Abbiamo dovuto continuare a investire significativamente nel tempo mentre sperimentavamo idee e iterazioni diverse.
Intuizione, curiosità e il potere del girovagare
Fin dall’inizio della vita di Amazon, sapevamo di voler creare una cultura di costruttori: persone curiose, esploratrici. A loro piace inventare. Anche quando sono esperti rimangono “freschi” e hanno la mente di un principiante. Vedono il modo in cui facciamo le cose proprio come le facciamo adesso. La mentalità di un costruttore ci aiuta ad affrontare opportunità grandi e difficili da risolvere con l’umile convinzione che il successo può passare attraverso l’iterazione: inventare, lanciare, reinventare, rilanciare, ricominciare, risciacquare, ripetere, ancora e ancora. Sanno che la strada per il successo è tutt’altro che lineare.
A volte (spesso in realtà) quando fai business sai dove stai andando e, quando lo fai, puoi essere efficace. Metti in atto un piano ed esegui. Al contrario, il girovagare negli affari non è efficiente… ma non è nemmeno casuale. È guidato da intuizione, intuito, curiosità, e alimentato da una profonda convinzione che il premio per i clienti è abbastanza grande che vale la pena di essere un po’ disordinato e tangenziale per trovare la nostra strada lì. Il girovagaggio è un contrappeso essenziale all’efficienza. Devi usare entrambi. Le scoperte fuori misura – quelle “non lineari” – hanno molte probabilità di richiedere girovagaggi.
I milioni di clienti di AWS spaziano dalle startup alle grandi aziende, dalle entità governative alle organizzazioni non profit, ognuno dei quali cerca di creare soluzioni migliori per i propri utenti finali. Trascorriamo molto tempo a pensare a ciò che queste organizzazioni vogliono e a ciò che le persone al loro interno – sviluppatori, direttori degli sviluppatori, responsabili operativi, CIO, chief digital officer, chief security security officer, ecc. – vogliono.
Gran parte di ciò che costruiamo in AWS si basa sull’ascolto dei clienti. È fondamentale chiedere ai clienti ciò che vogliono, ascoltare attentamente le loro risposte e individuare un piano per fornirlo in modo ragionato e rapido (la velocità è importante per gli affari!). Nessuna azienda potrebbe prosperare senza quel tipo di ossessione per il cliente. Ma non è abbastanza. Le cose maggiormente in grado di spostare l’ago della bilancia saranno cose che i clienti non sanno chiedere. Dobbiamo inventare per loro. Dobbiamo attingere alla nostra immaginazione interiore su ciò che è possibile.
AWS stesso – nel suo complesso – ne è un esempio. Nessuno ha richiesto AWS. Nessuno. Si è scoperto che il mondo era in realtà pronto e affamato di un’offerta come AWS, ma non lo sapeva. Avevamo la sensazione, seguivamo la nostra curiosità, prendevamo i rischi finanziari necessari e cominciavamo a costruire, rielaborare, sperimentare e iterare innumerevoli volte mentre procedevamo.
All’interno di AWS, lo stesso modello si è ripetuto molte volte. Ad esempio, abbiamo inventato DynamoDB, un database a valori-chiave altamente scalabile e a bassa latenza, ora utilizzato da migliaia di clienti AWS. E dall’ascolto attento ai clienti, abbiamo sentito a voce alta che le aziende si sentivano costrette dalle loro opzioni di database commerciali ed erano insoddisfatte da decnni dei loro fornitori di database: queste offerte sono costose, proprietarie, hanno condizioni di licenza high-lock-in e punitivi. Abbiamo trascorso anni a costruire il nostro motore di database, Amazon Aurora, un servizio completamente gestibile con MySQL e compatibile con PostgreSQL, con la stessa o maggiore durata e disponibilità dei motori commerciali, ma a un decimo del costo. Non siamo stati sorpresi quando questo ha funzionato.
Ma siamo anche ottimisti sui database specializzati per carichi di lavoro specializzati. Negli ultimi 20-30 anni, le aziende gestivano la maggior parte dei loro carichi di lavoro utilizzando database relazionali. L’ampia familiarità con i database relazionali tra gli sviluppatori ha reso questa tecnologia di riferimento anche quando non era l’ideale. Sebbene non ottimali, le dimensioni dei set di dati erano spesso abbastanza piccole e le latenze di query accettabili abbastanza a lungo da consentirne il corretto funzionamento. Ma oggi molte applicazioni memorizzano grandi quantità di dati: terabyte e petabyte. E i requisiti per le app sono cambiati. Le moderne applicazioni stanno guidando la necessità di basse latenze, elaborazione in tempo reale e la capacità di elaborare milioni di richieste al secondo. Non sono solo negozi di valori-chiave come DynamoDB, ma anche database in-memory come Amazon ElastiCache, database di serie temporali come Amazon Timestream e soluzioni di contabilità come Amazon Quantum Ledger Database: lo strumento giusto per il lavoro giusto consente di risparmiare denaro e porta il tuo prodotto sul mercato più velocemente.
Ci stiamo anche immergendo nell’aiutare le aziende a sfruttare il machine learning. Ci stiamo lavorando da tanto tempo e, come con altri importanti progressi, i nostri primi tentativi di esternalizzare alcuni dei nostri primi strumenti di machine learning interni sono stati dei fallimenti. Ci sono voluti anni di girovagaggio – sperimentazione, iterazione e raffinatezza, oltre a preziose informazioni dai nostri clienti – per permetterci di trovare SageMaker, lanciato solo 18 mesi fa. SageMaker rimuove il lavoro pesante, la complessità e le congetture da ogni fase del processo di apprendimento automatico, democratizzando l’intelligenza artificiale. Oggi, migliaia di clienti stanno costruendo modelli di apprendimento automatico su AWS con SageMaker. Continuiamo a migliorare il servizio, anche aggiungendo nuove capacità di apprendimento come rinforzo. Quest’ultimo ha una curva di apprendimento ripida e molte parti in movimento, e, fino ad ora, è stato spesso è fuori dalla portata di molte organizzazioni, tranne quelle più ben finanziate e tecniche. Nulla di ciò sarebbe possibile senza una cultura della curiosità e senza la volontà di provare cose totalmente nuove per conto dei clienti. E i clienti rispondono al nostro girovagare e ascoltare incentrati sui clienti: AWS ora ha un fatturato annuale di 30 miliardi di dollari e cresce rapidamente.
Immaginare l’impossibile
Amazon ad oggi rimane un piccolo attore nel retail globale. Rappresentiamo una piccola percentuale del mercato al dettaglio e ci sono molti rivenditori più grandi di noi in ogni paese in cui operiamo. E questo è in gran parte dovuto al fatto che quasi il 90% della vendita al dettaglio rimane offline, nei negozi fisici. Per molti anni abbiamo ragionato su come avremmo potuto servire i clienti nei negozi fisici, ma sentivamo, prima di tutto, la necessità di inventare qualcosa che potesse davvero soddisfare i clienti in quell’ambiente. Con Amazon Go, avevamo una visione chiara. Sbarazzarsi della cosa peggiore del retail fisico: le code alla cassa. A nessuno piace aspettare in fila. Invece, abbiamo immaginato un negozio dove poter entrare, prendere ciò che si vuole e andarsene.
Arrivarci è stato difficile. Tecnicamente difficile. Richiedeva gli sforzi di centinaia di scienziati e ingegneri informatici intelligenti e dedicati in tutto il mondo. Abbiamo dovuto progettare e costruire le nostre videocamere e caffali e inventare nuovi algoritmi di visione per computer, compresa la possibilità di riassemblare le immagini provenienti da centinaia di videocamere che collaborano. E dovevamo farlo in modo tale che la tecnologia funzionasse così bene che semplicemente si ritirava sullo sfondo, diventando invisibile. La ricompensa è stata la risposta dei clienti, che hanno descritto l’esperienza dello shopping su Amazon Go come “magica”. Ora abbiamo 10 negozi a Chicago, San Francisco e Seattle e siamo entusiasti del futuro.
Anche il fallimento deve ridimensionarsi
Man mano che un’azienda cresce, tutto deve essere scalato, inclusa la dimensione degli esperimenti falliti. Se la dimensione dei tuoi fallimenti non sta crescendo, non stai per inventare una dimensione che possa effettivamente muovere l’ago della bilancia. Amazon sperimenterà le giuste proporzioni per un’azienda delle nostre dimensioni se occasionalmente avremo dei fallimenti multimiliardari. Certo, non intraprenderemo tali esperimenti in modo disinvolto. Lavoreremo sodo per renderle buone scommesse, ma non tutte le buone scommesse finiranno per pagare. Questo tipo di assunzione di rischi su larga scala è parte del servizio che noi, come una grande azienda, possiamo offrire ai nostri clienti e alla società. La buona notizia per gli azionisti è che una singola grande scommessa vincente può più che coprire il costo di molte altre perdenti.
Lo sviluppo di Fire Phone ed Echo è stato avviato all’incirca nello stesso periodo. Mentre il telefono Fire è stato un fallimento, siamo stati in grado di apprendere la lezioni (così come gli sviluppatori) e di accelerare i nostri sforzi per costruire Echo e Alexa. La visione di Echo e Alexa è stata ispirata dal computer di Star Trek. L’idea aveva anche origini in altre due arene in cui costruivamo e vagavamo da anni: l’apprendimento automatico e il cloud. Fin dai primi giorni di Amazon, l’apprendimento automatico era una parte essenziale dei nostri consigli sui prodotti e AWS ci ha offerto un posto in prima fila per le funzionalità del cloud. Dopo molti anni di sviluppo, Echo ha debuttato nel 2014, con Alexa, che vive nel cloud AWS.
Nessun cliente chiedeva Echo. È stato frutto del nostro girovagare. La ricerca di mercato non aiuta. Se sei andato da un cliente nel 2013 e hai detto “Ti piacerebbe un cilindro nero, sempre attivo nella tua cucina delle dimensioni di un tubo di Pringles, con cui puoi parlare e fare domande, che accende anche le tue luci e suona musica?” ti garantisco che ti avrebbero guardato in modo strano e avrebbero detto” No, grazie. “
Da quell’eco di prima generazione, i clienti hanno acquistato più di 100 milioni di dispositivi abilitati ad Alexa. L’anno scorso abbiamo migliorato la capacità di Alexa di capire le richieste e rispondere ad oltre il 20% delle domande, aggiungendo miliardi di fatti, per rendere Alexa più competente che mai. Gli sviluppatori hanno raddoppiato il numero di competenze di Alexa a oltre 80.000 e nel 2018 i clienti hanno parlato con Alexa decine di miliardi di volte in più rispetto al 2017. Il numero di dispositivi con Alexa incorporata è più che raddoppiata nel 2018. Ora ci sono più di 150 prodotti diversi disponibile con Alexa integrata, da cuffie e PC a auto e dispositivi domestici intelligenti. Molto altro ancora!
Un’ultima cosa prima di chiudere. Come ho detto nella prima lettera di azionisti più di 20 anni fa, il nostro obiettivo è quello di assumere e trattenere dipendenti versatili e di talento che possano pensare come proprietari. Per raggiungere questo obiettivo è necessario investire nei nostri dipendenti e, come con tante altre cose su Amazon, non usiamo solo analisi, ma anche intuizioni e cuore per trovare la via da seguire.
L’anno scorso abbiamo aumentato il salario minimo a $ 15 all’ora per tutti i dipendenti a tempo pieno, part-time, temporanei e stagionali negli Stati Uniti. Questo aumento salariale ha beneficiato di oltre 250.000 dipendenti Amazon e di oltre 100.000 impiegati stagionali che hanno lavorato in siti Amazon in tutto il paese l’ultimo periodo di vacanza. Crediamo fortemente che ciò avvantaggerà le nostre attività mentre investiamo nei nostri dipendenti. Ma non è questo che ha guidato la decisione. Abbiamo sempre offerto salari competitivi. Ma abbiamo deciso che era il momento di guidare, di offrire stipendi che andassero oltre la concorrenza. L’abbiamo fatto perché sembrava la cosa giusta da fare.
Oggi sfido i nostri migliori concorrenti al dettaglio (sai chi sei!) ad abbinare i nostri benefici ai dipendenti e il nostro salario minimo di $ 15. Fallo! Meglio ancora, vai a $ 16 e restituiscici il guanto. È una specie di competizione a beneficio di tutti.
Molti degli altri programmi che abbiamo introdotto per i nostri dipendenti provenivano tanto dal cuore quanto dalla testa. Ho menzionato prima il programma Career Choice, che paga fino al 95% delle tasse scolastiche e delle tasse per un certificato o un diploma in campi di studio qualificati, portando a carriere richieste per i nostri associati, anche se tali carriere li portano via da Amazon. Più di 16.000 dipendenti hanno già approfittato del programma, che continua a crescere. Allo stesso modo, il nostro programma di competenze per la carriera allena continuamente i collaboratori in abilità di lavoro critiche come riprendere la scrittura, comunicare in modo efficace e imparare nozioni di base sul computer. Nell’ottobre dello scorso anno, in seguito a questi impegni, abbiamo firmato il President’s Pledge per i lavoratori americani e annunciato che avremmo formato 50.000 dipendenti statunitensi attraverso la nostra gamma di programmi di formazione innovativi.
I nostri investimenti non sono limitati ai nostri attuali dipendenti o addirittura al presente. Per formare la forza lavoro di domani, abbiamo speso $ 50 milioni, anche attraverso il nostro programma Amazon Future Engineer annunciato di recente, per sostenere l’educazione STEM e CS in tutto il paese per studenti delle scuole elementari, superiori e universitarie, con particolare attenzione ad attrarre più ragazze e minoranze a queste professioni. Continuiamo inoltre ad approfittare degli incredibili talenti dei nostri veterani. Siamo sulla buona strada per soddisfare la nostra promessa di assumere 25.000 veterani e coniugi militari entro il 2021. E attraverso il programma di apprendistato tecnico veterano di Amazon, stiamo fornendo formazione sul campo ai veterani in campi come il cloud computing.
Un enorme ringraziamento ai nostri clienti per averci permesso di servirvi, sfidandoci sempre a fare ancora meglio, ai nostri azionisti per il vostro continuo supporto e a tutti i nostri dipendenti in tutto il mondo per il vostro duro lavoro e spirito pionieristico. I team di tutta Amazon stanno ascoltando i clienti e girovagano per loro conto!
Come sempre, allego una copia della nostra lettera originale del 1997. Resta il giorno 1.
Cordiali saluti,
Jeffrey P. Bezos
Fondatore e Amministratore delegato
Amazon.com, Inc.
